Читаю пост знакомой, руководителя сети медицинских клиник, с заголовком «уйти на обед и не вернуться». Как вы догадываетесь, она описывает опыт, когда взяли на работу молодого стажера, активного, толкового, задающего хорошие вопросы, а он… даже не отвечал на звонки, когда коллеги бросились его искать. В комментариях разверзлась дискуссия: возможно ли управлять зумерами, чего им не хватает: «плюшек» или воспитания?
Екатерина Быкова
HRD крупной технологичной компании, к.с.н., карьерный коуч, автор Tg-канала «Талант расправил плечи»
HRD крупной технологичной компании, к.с.н., карьерный коуч, автор Tg-канала «Талант расправил плечи»
Среди «взрослых» комментариев про ответственность, правила коммуникации и уважение к другим, мне особенно понравилось «молодежное»: «Умение выбирать – это признак зрелости. Пробовать себя в разных компаниях тоже норма. Подобное поведение приобретает тенденции, так как искать себя – это часть человеческого нутра». Орфография и пунктуация автора сохранены.
На рынке труда появляется все больше экзотических терминов, пытающихся описать то, что происходит. Голые увольнения – увольнения одним днем, даже без «спасибо» и «до свидания». Тихий найм – привлечение на открытые вакансии сотрудников смежных отделов, то есть найм внутри компании. Тихое увольнение – работа «на минималках», очень низкая вовлеченность, больше похожая на формальное отбывание времени в офисе. Великий исход – массовые увольнения на фоне кадрового голода.
Весь этот новояз сигнализирует о том, что компаниям приходится очень непросто в борьбе за кадры. И мне интересно исследовать, как на фоне таких условий не впадать в две крайности управления персоналом: паранойя производительности (когда людей не хватает, и все работают на пределе) и «смузи-культура» (чай, кофе, печеньки.. работать не надо, ты, главное, приходи, мы тут все милые дружочки).
Я – молодец
Один из трендов последних лет – развивать в компании человекоцентричность. Только вот единого понимания, что это такое, нет. Пока одни идут по пути управления впечатлениями сотрудника, другие пытаются сформулировать ценности и облечь в них значимые смыслы. Первый путь опасен тем, что компания может стать заложником своих сотрудников, культивируя оценочный подход – а достаточно ли мне дают, чтобы я выкладывался по полной? Второй – немного про эфемерные понятия, можно заблудиться в своих поисках.
Мне близка идея, что главное конкурентное преимущетво компании – это среда, которая помогает и новичку, и опытному сотруднику стать более результативным и эффективным.
Вы не задумывались, почему так много людей бегают марафоны, пекут тортики в свободное от работы время, играют в интеллектуальные игры на досуге? Нам очень важно испытывать чувство «я – молодец!». Я полагаю, что ключевое ощущение, которое определяет наши выборы, – это поиск этого чувства. И если компания сумеет выстроить среду, где сотрудник испытывает удовлетворение от своего результата, то она выиграет в борьбе за персонал с большим отрывом.
На рынке труда появляется все больше экзотических терминов, пытающихся описать то, что происходит. Голые увольнения – увольнения одним днем, даже без «спасибо» и «до свидания». Тихий найм – привлечение на открытые вакансии сотрудников смежных отделов, то есть найм внутри компании. Тихое увольнение – работа «на минималках», очень низкая вовлеченность, больше похожая на формальное отбывание времени в офисе. Великий исход – массовые увольнения на фоне кадрового голода.
Весь этот новояз сигнализирует о том, что компаниям приходится очень непросто в борьбе за кадры. И мне интересно исследовать, как на фоне таких условий не впадать в две крайности управления персоналом: паранойя производительности (когда людей не хватает, и все работают на пределе) и «смузи-культура» (чай, кофе, печеньки.. работать не надо, ты, главное, приходи, мы тут все милые дружочки).
Я – молодец
Один из трендов последних лет – развивать в компании человекоцентричность. Только вот единого понимания, что это такое, нет. Пока одни идут по пути управления впечатлениями сотрудника, другие пытаются сформулировать ценности и облечь в них значимые смыслы. Первый путь опасен тем, что компания может стать заложником своих сотрудников, культивируя оценочный подход – а достаточно ли мне дают, чтобы я выкладывался по полной? Второй – немного про эфемерные понятия, можно заблудиться в своих поисках.
Мне близка идея, что главное конкурентное преимущетво компании – это среда, которая помогает и новичку, и опытному сотруднику стать более результативным и эффективным.
Вы не задумывались, почему так много людей бегают марафоны, пекут тортики в свободное от работы время, играют в интеллектуальные игры на досуге? Нам очень важно испытывать чувство «я – молодец!». Я полагаю, что ключевое ощущение, которое определяет наши выборы, – это поиск этого чувства. И если компания сумеет выстроить среду, где сотрудник испытывает удовлетворение от своего результата, то она выиграет в борьбе за персонал с большим отрывом.
Лидеры, которые спрашивают себя: «Что я могу сделать, чтобы превратить мою организацию в лучшее место в мире для развития способностей человека?» создают условия для успеха. Они понимают: чтобы каждый смог осуществить свою главную мечту, нужно взрастить новые навыки.
Роберт Киган, «Неприятие перемен»
Маршрут построен
С чего начать формирование такой среды? Мне известны три базовых условия: система обучения как цепочка непрерывного развития навыков / культура обратной связи /атмосфера доверия. Эти условия не отдельные, а скорее, взаимодополняющие. Каждое последующее усиливает эффект от реализации предыдущего.
Самое сложное – выстроить внутри компании «маршруты», когда человек сможет переходить от одной задачи к другой, даже в рамках одной функции наращивая объем возможности принимать решения. Сначала выполнял простые задачи по инструкции, потом работаешь в рамках процесса, потом тебе задают KPI, и путь к его выполнению нужно проложить самому. Разложить такие «маршруты» на цепочку навыков и разработать сопровождающее обучение (чтобы ускорить переход с одного уровня задач на другой) – задача очень кропотливая. И большинству компаний инвестиция времени в эти процессы покажется рисковой, с неочевидной выгодой.
Есть другой путь: создать среду, где сотрудник сможет протестировать свои возможности и испытать восторг от реализации крутого проекта. Это путь – нанимать любознательных, ищущих ответы на вопрос «а как это работает?». Но тогда у вас должны быть исследовательские задачи. А они бывают там, где у бизнеса есть амбиции. Например: хакнуть рынок, сделать самый человечный сервис, создать самый технологичный продукт. Но тут нужно честно себе ответить – это действительно про вас?
Обратная связь
Допустим, вы нашли решение, как помочь сотруднику быстрее осваивать навыки, необходимые в компании, и быстрее наращивать свою результативность. Как сделать эту систему еще более совершенной? В компании должна быть принята культура обратной связи.
Хотите небольшой тест, показывающий, как у вас обстоят дела с обратной связью? Представьте себе ситуацию: у вас заканчивается совещание с рабочей группой или сотрудником. И в конце вы задаете вопрос: «Что я могу сделать, чтобы вам со мной легче работалось?».
Насколько легко и непринужденно от вас может прозвучать такой вопрос? Или это будет крайне неестественно? «Прикол» работы с обратной связью в том, что ее нужно не только давать, но и запрашивать.
Развивая культуру обратной связи в компании, можно пойти дальше. Собираете отделы, и коллеги друг другу задают вопросы: «А что мы еще можем сделать, чтобы вам с нами лучше работалось?».
Еще один важный фактор привлечения и удержания сотрудников – атмосфера доверия. Здесь хочется вспомнить проект компании Google. Пытаясь найти рецепт высокопроизводительных команд, ее специалисты провели исследование «Аристотель». Выяснилось, что одним из важнейших условий является атмосфера психологической безопасности и доверия. Она возникает, когда можно открыто высказаться «я с этим не согласен»; можно ошибиться, и это не будет использовано против тебя. Другой ее маркер – как руководство коммуницирует во время сложных ситуаций. Очень важно рассказывать сотрудникам, что происходит, и вносить ясность, даже если нет четких ответов на сложные вопросы.
Задача создания конкурентных компаний для привлечения талантливых сотрудников будет актуальна всегда. И вопрос не в том, что конкретно начать делать. Надо делать хоть что-то в поисках своего рецепта привлечения сильных игроков в команду. Разрыв между местными компаниями и Google – не во времени и масштабах. Разрыв – в оригинальности подходов.
С чего начать формирование такой среды? Мне известны три базовых условия: система обучения как цепочка непрерывного развития навыков / культура обратной связи /атмосфера доверия. Эти условия не отдельные, а скорее, взаимодополняющие. Каждое последующее усиливает эффект от реализации предыдущего.
Самое сложное – выстроить внутри компании «маршруты», когда человек сможет переходить от одной задачи к другой, даже в рамках одной функции наращивая объем возможности принимать решения. Сначала выполнял простые задачи по инструкции, потом работаешь в рамках процесса, потом тебе задают KPI, и путь к его выполнению нужно проложить самому. Разложить такие «маршруты» на цепочку навыков и разработать сопровождающее обучение (чтобы ускорить переход с одного уровня задач на другой) – задача очень кропотливая. И большинству компаний инвестиция времени в эти процессы покажется рисковой, с неочевидной выгодой.
Есть другой путь: создать среду, где сотрудник сможет протестировать свои возможности и испытать восторг от реализации крутого проекта. Это путь – нанимать любознательных, ищущих ответы на вопрос «а как это работает?». Но тогда у вас должны быть исследовательские задачи. А они бывают там, где у бизнеса есть амбиции. Например: хакнуть рынок, сделать самый человечный сервис, создать самый технологичный продукт. Но тут нужно честно себе ответить – это действительно про вас?
Обратная связь
Допустим, вы нашли решение, как помочь сотруднику быстрее осваивать навыки, необходимые в компании, и быстрее наращивать свою результативность. Как сделать эту систему еще более совершенной? В компании должна быть принята культура обратной связи.
Хотите небольшой тест, показывающий, как у вас обстоят дела с обратной связью? Представьте себе ситуацию: у вас заканчивается совещание с рабочей группой или сотрудником. И в конце вы задаете вопрос: «Что я могу сделать, чтобы вам со мной легче работалось?».
Насколько легко и непринужденно от вас может прозвучать такой вопрос? Или это будет крайне неестественно? «Прикол» работы с обратной связью в том, что ее нужно не только давать, но и запрашивать.
Развивая культуру обратной связи в компании, можно пойти дальше. Собираете отделы, и коллеги друг другу задают вопросы: «А что мы еще можем сделать, чтобы вам с нами лучше работалось?».
Еще один важный фактор привлечения и удержания сотрудников – атмосфера доверия. Здесь хочется вспомнить проект компании Google. Пытаясь найти рецепт высокопроизводительных команд, ее специалисты провели исследование «Аристотель». Выяснилось, что одним из важнейших условий является атмосфера психологической безопасности и доверия. Она возникает, когда можно открыто высказаться «я с этим не согласен»; можно ошибиться, и это не будет использовано против тебя. Другой ее маркер – как руководство коммуницирует во время сложных ситуаций. Очень важно рассказывать сотрудникам, что происходит, и вносить ясность, даже если нет четких ответов на сложные вопросы.
Задача создания конкурентных компаний для привлечения талантливых сотрудников будет актуальна всегда. И вопрос не в том, что конкретно начать делать. Надо делать хоть что-то в поисках своего рецепта привлечения сильных игроков в команду. Разрыв между местными компаниями и Google – не во времени и масштабах. Разрыв – в оригинальности подходов.
Иллюстрация: Саша Боско
